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打造一个和谐竞争、创新发展的通信线缆产业

—谈中国通信线缆行业民营企业的发展突围

 沈小平

  第四届中国通信光电线缆企业家高峰论坛即将开幕,这是新时期决定中国通信光电缆产业发展方向的大会;这是新时期中国通信光电缆行业创新、合作的大会;这是集中展示新时期中国通信光电缆企业风采和理念的大会,也是通鼎集团和行业专家、企业家合作、交流、学习的好机会。为了增进行业内对通鼎集团的了解,我首先简单介绍一下通鼎集团,然后简单从三个方面试论一下“中国通信线缆行业中民营企业的发展突围”问题,希望能和行业专家、企业家多多交流。
  一、处于发展阶段的通鼎集团
  通鼎集团创建于1999年,位于江苏省吴江市。
  经过十年的共同努力,现已发展成为占地1500多亩,总资产18亿元,主要从事通信光纤光缆、通信电缆、铁路信号电缆、移动通信用射频电缆、城市轨道交通电缆、光纤传感、光电器件、特种光电缆、光电缆材料等产品的研发、生产、销售的综合性集团公司。并涉足房地产、金融、投资等多元化领域。   
  通鼎集团起步比较晚,起点也比较低。之所以能取得一点成绩,除了国家、政府的扶持之外,主要是我们能坚持光电线缆主业不动摇,坚持科技合作、科技创新、人才战略不动摇,坚持国内主流市场不动摇,加大国际化进程不动摇;并且始终有一批国内外享有盛誉的行业专家和高级技术人才在管理创新、技术创新方面支持、帮助通鼎集团。在行业专家先进理念的引导下,通鼎集团逐步与南京大学、北京邮电大学、哈尔滨理工大学等九所著名科研院校等开展了广泛的产学研结合合作。科技、创新是全社会的发展动力,也是通鼎集团持续走向未来的根本动力。
  二、中国通信线缆产业中民营企业的发展突围
  在改革开放的30年里,中国民营企业从无到有、从小到大快速发展。中国民营企业在推动国家、社会的发展方面也发挥了越来越大的作用。综合说来,中国民营企业在发展社会生产力方面;在方便人民生活多样化方面;在解决社会就业方面;在纳税方面;在回报社会、从事社会公益事业方面;在促进人们思想观念的转变;促进市场经济体制的建立等方面都发挥了积极的作用。
  但初期的中国民营企业在企业管理方面都有一个共同点:一个民营企业发展的好坏,关键在于这个企业领导人。企业领导人的知识、管理水平、战略眼光、心态等都决定着企业经营的业绩,企业领导人如果不与时俱进,企业是很难持续、稳定经营好的,并且随着企业的不断发展,企业决策的风险性越来越大。
  作为通鼎企业的创始人,我经常思考这个问题,如何让通鼎发展成为百年品牌?
  如今是网络知识经济时代,我们从事的又是承载通信网络的光电通信产品,市场竞争压力越来越大、决策的压力越来越大、社会责任的压力越来越大。在此背景下,唯有提高企业的创新能力和竞争力,保持企业的稳定发展才是出路。
  结合我们行业的特点,我认为中国通信线缆行业的民营企业应该在实行现代企业管理制度、国际化发展战略、“所有权和经营权的分离”等三方面,彻底跳出民营企业的固有框框,实现民营企业的管理突围、发展突围。
  对于改革,认识是一个过程,而实施则是一个更艰难的过程,并且改革本身就具有了非常高的风险,但这是中国民营企业百年发展的根本出路。我这里通过通鼎集团的“改良规划”试图探讨一下这个问题,同时也希望听取一下行业专家、企业家们的意见。
  对于通鼎集团管理模式的改革我们规划分三步逐步实现,我们称之为“三步改良”:
  改良和改革的区别在于改良的柔和性、阶段性;对于优良传统的继承发扬性及较低的风险性,但战略方向是一致的,目标是明确的。
  1、全方位引入现代化管理制度,规范提升各项管理
通鼎集团经过10年的努力,利用政府、政策的支持鼓励、利用民营企业的灵活、利用行业专家的帮助、利用苏商传统的诚信、勤恳,取得了今天的一点成绩,可以说是值得欣慰的。但面对飞速的科技发展,面对更加广阔的产业、事业、行业,中国民营企业的传统优势正在逐步丧失,而管理瓶颈却日趋显现,阻碍了企业向更高层次的跨越。
  在改良的第一阶段,通鼎集团希望结合外力迅速提升规范企业的各项管理,那就是引入有行业经验的优秀职业经理人队伍。通过全方位引入现代化管理制度,更好地培养企业各级人员(尤其是企业高管人员)的责任意识、程序意识、风险意识,进一步健全制度规章,逐渐实现规范化运作。初步建立健全现代企业治理机制,提升企业文化,实现可持续发展,使企业进入良性循环发展的轨道,为通鼎集团的改良第二阶段打好基础。
  2、实施国际化战略、让中国的民营企业走出中国、适应国际市场
  企业的国际化水平决定了行业的国际化竞争能力,更大一点可以说决定了整个国家的国际化竞争能力,而国际化水平恰恰是中国民营企业的重大缺陷。
在国际化战略方面应该是个系统工程。并不是一个企业成立了“国际业务部”、“做了一些出口订单”、“有几个人可以说外语”就说明这个企业已经具备了国际化能力了,这应该只是简单的第一步。
  在中国民营企业的国际化战略方面最重要的是思路、理念的建立,最基础的是民营企业管理模式向国际化管理模式的融合、转变,也就是“中西合璧”,这是比较艰难的。在国际化方面,我们通鼎集团也是刚刚起步,但已经做了一些尝试和规划。
  在这方面我认为武汉长飞走在了行业的前列,是我们产业的楷模:
  武汉长飞成功地在现代企业管理模式中有效地结合、应用了“国际化管理模式、理念、惯例”,使长飞公司在中国不但取得了巨大的产业成功,而且成为中国改革开放30年以来“最成功的合资企业”之一,也使长飞公司成为一个国际化企业,当然也离不开徐锡洲先生及其团队的努力。
在这里,我们还应从长飞公司的稳健、快速发展中看到另外一个重要因素,那就是企业产权制度、经营权制度的一个模式— “所有权和经营权的分离”对管理、发展的促进。
  3、实施“所有权和经营权的分离”,彻底跳出民营企业的框框
  当然对于长飞公司的三大股东来讲,实施有效的“所有权和经营权的分离”是相对容易的,而对于传统的中国民营企业来讲是相对困难、痛苦的。而且并不是民营企业、家族企业都是落后的,李嘉诚先生的企业集团就属于家族企业,但由于引入了现代管理模式,克服了家族管理的弊端而取得了巨大成功。
  毫无疑问,“所有权和经营权的相对分离”对于经营团队的能力、活力释放是巨大的,对于企业发展的促进也是长效的。但“所有权和经营权的分离”是需要靠制度来规范的,是要靠经营发展目标来约束的,而不是靠单纯的“中国式的信任和感情”来实现的。
  总之通鼎集团希望在此方面做出积极尝试,待第一、二阶段管理模式调整、磨合之后,逐步实施“所有权和经营权的分离”,进一步释放经营团队管理活力、增强企业发展动力、后劲,积极完善与行业发展、市场发展相适应的治理结构,使企业能够不断提高产业层次,扩大产业规模,并实   现跳跃式的、持续发展,打造一个属于全社会的通鼎企业、通鼎品牌。
  4、积累社会爱心,积极改善中国民营企业的社会形象
几年来,国内外各界对中国民营企业家的慈善心、社会爱心批评声不断,作为民营企业家群体中的普通一员,我深为不安。
  其实中国民营企业已经承担了非常重的社会责任,并且在社会的发展中也做出了非常重要的贡献,特别是在2008年四川汶川大地震之后也付出了浓厚的社会爱心,但社会、国家、民众对于中国民营企业还有着更高的期待。
  我一直认为,企业发展到一定程度,将不再属于老板个人或某个利益集团,而是属于全社会的财富。我也认为民营企业在利用社会资源积累社会财富的同时,也应该最大程度的积累社会爱心、回报社会。我们通鼎集团在中国不是一个大公司,没法和余彭年先生的“彭年实业”相比,现在也没法和陈光标先生的“黄埔投资”相比。和光电线缆行业的许多知名企业比起来,也是起步比较晚、规模比较小、综合实力也比较弱,但通鼎集团在回报社会方面还是踏踏实实、尽心尽力的。时至今日,通鼎集团已累计捐款5千多万元,为中国的教育、慈善事业做出了微薄的贡献,为此我本人也被评选为“江苏省首届慈善之星”、“苏商十大风云人物之社会责任大奖”、吴江市十大慈善企业家。
  在此我可以真诚地说:许多的荣誉我都视为一种对过去的鼓励,过去就忘记了。但我却非常珍爱这几项荣誉,我把它们视作我的精神生命,我和我的企业也将为此永久奋斗。
  三、结束语:
  第四届中国通信光电线缆企业家高峰论坛即将开幕,这应该是新时期和谐竞争、共谋发展的行业盛会。通鼎集团希望借此机会,增进和行业协会、行业专家、同行业企业的交流、合作。在此我也真诚的欢迎行业协会的领导、专家及同行业企业家到通鼎集团交流、指导工作!

 


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